Hemos hablado sobre la conveniencia de implementar S&OP
como el proceso rector de la operación del negocio y que es la base para
encontrar y solucionar las causas raíz de muchas problemáticas, discordancias y
desencuentros entre las diversas funciones que conforman el negocio.
Recordemos que el proceso S&OP nace de la necesidad de
la parte operativa (Manufactura, Distribución, Almacenamiento y Logística) de
entender la parte "subjetiva" del negocio (Demanda, Venta, Canal) y
de como establecer un proceso controlado y con métricas que nos ayude a seguir
el plan de venta y reaccionar de forma eficiente a las variaciones de la
demanda.
Por esta razón es que de forma natural el líder de este
proceso debe de ser el equipo de Cadena de Suministro que puede aplicar y
adaptar las diversas metodologías de control de proceso, pronósticos y planeación
de operaciones a todas y cada una de las fases de S&OP.
Primero tenemos que analizar y evaluar la situación actual en
nuestra empresa o negocio.
Tenemos dos alternativas que pueden estar pasando en el día
a día.
- Existe un una desalineación dentro las áreas funcionales donde cada una de ella esta enfocada al logro de los resultados internos únicamente, las áreas dominantes pueden ser la comercial y la financiera -o ambas con la consecuencia de tener una pequeña guerra interna- , los resultados de negocio no se dan, la cadena de suministro no esta subordinada a las necesidades y requerimientos del mercado sino que por el contrario esta sometida a los requerimientos internos de alguna de las áreas dominantes. Nadie tiene idea de como integrar el negocio, sus estrategias y sobre todo, sus áreas funcionales.
- Lo anterior existe pero como consecuencia de una mala interpretación de modelo S&OP, este no fue liderado por el área correcta ni esta sustentado en procesos validados, información confiable y unificada.
Normalmente el esfuerzo de establecer
el proceso S&OP inicio el área comercial o financiera.
El S&OP se considero como la solución
por si sola y se esperan resultados mágicos por el simple hecho de adecuar o
implementar formatos y establecer reuniones de trabajo.
Lo peor que puede estar pasando
en este punto es que el área de cadena de suministro sea el iniciador y
responsable de la implementación pero que por falta de entendimiento y experiencia
lo este realizando de forma errónea.
Antes de comenzar a hablar siquiera de la conveniencia o no
de implementar S&OP debemos de establecer una análisis de la situación
actual y realizar un diagnostico de que es lo que realmente esta afectando al
negocio.
Partamos de lo siguiente:
Conozca su capacidad
de producción.
Un primer e importante paso es el de entender y definir la
capacidad de la cadena para obtener los productos requeridos, pueden incluir
una capacidad de Planta o de suministro externo en el caso de comercializadores.
Debemos de entender la flexibilidad de ese proceso, los
ciclos de producción y/o de reposición.
Es importante tener claro que y como afecta a este proceso
para poder extrapolar situaciones de mercado a un proyección de disponibilidad
de producto.
Es critico tambien analizar y entender los costos de esa
flexibilidad, como minimizarlos y adecuarlos a ciertas situaciones especificas.
Si el responsable de la cadena no conoce a detalle la
capacidad de tener producto disponible, entonces ¿quien?.
Es recomendable desarrollar una matriz de capacidad con la
mezcla de productos, los ciclos de producción o envío y los tiempos de proceso,
por ultimo los costos involucrados en cada opción.
Estrategia correcta
de cobertura de inventario.
Desarrolle la políticas de inventarios acorde a la capacidad
de producción o envío, a los requerimientos de mercado y a los limites de flujo
de efectivo.
En muchas ocasiones la flexibilidad y rapidez en el tiempo
de respuesta la podemos tener en base a desarrollar la cobertura de inventario
adecuado, esta es una de las principales herramientas que nos ayudan a
construir flexibilidad y confiabilidad.
Debemos de ser cuidadosos de mantener la inversión de flujo
de efectivo correcta.
Un gran error es el de "empujar" el inventario
hacia la venta vía descuentos o promociones, cada producto tiene un demanda
especifica dadas las condiciones de mercado, estas no necesariamente son
relativas al precio. Al final del dia solo estamos trasladando el inventario de
nuestra bodega a la del cliente, esto solo incrementa el valor del mismo
generando un incremento en las cuentas por cobrar que afectan mas al flujo que
mantenerlo en nuestro inventario.
Analice la historia.
Debemos de entender de la historia como ha sido el
comportamiento de nuestros productos en el mercado.
Es curioso como existen muchas empresas que siguen
pronosticando altas ventas de productos que consistentemente no llegan al
objetivo establecido y que seguimos programando para producción o
reabastecimiento.
El análisis no solo debe de establecer el impacto y sus
consecuencias (sobre inventarios, sobre costos, obsolescencia) sino también las
causas que lo generaron.
Ojo, este no quiere decir que hagamos un detallado análisis
de la demanda, es solo registrar eventos por los cuales no se han desplazado
productos o nos hemos quedado cortos con la disponibilidad.
Empiece a medir la
confiabilidad del proceso de abastecimiento de producto.
Esta es la parte mas critica y que mas trabajo cuesta echar
a volar pues estamos hablando de una autocrítica de nuestros procesos,
controles y seguimiento.
Una buena herramienta es la metodología MPS, debemos de ser
capaces de poder medir nuestro desempeño vs. un plan inicial, los cambios y
fallas, y las consecuencias de unos y otros.
Antes de comenzar a calificar a otras áreas debemos de
comenzar por la casa y predicar con el ejemplo, esta parte es difícil en el
contexto de que cada área ve por sus propios intereses y de alguna manera serviría
a otras áreas para tener las herramientas necesarias para encontrar el
"culpable" favorito para cuando no se cumplen los objetivos de
negocio.
Documente los cambios
al plan y las desviaciones del mismo.
En cualquier empresa -bueno, casi, ya que existen historias
de terror que bueno¡¡- se cuenta con un plan de ventas.
Tome ese plan como referencia y empiece a documentar los
cambios y desviaciones al mismo, las consecuencias de cada uno y los costos
asociados.
Esta es una tarea muy dura y difícil pero se tiene que hacer,
cuando tenemos información suficiente y la correlacionamos con nuestro análisis
de capacidad vamos a poder encontrar causas comunes -o causas raíz- que tendríamos
que resolver como parte de los objetivos del proceso S&OP.
En mi opinión esta parte es muy critica porque podemos caer
en la tentación de encontrar las justificaciones para no tener una cadena
eficiente, cubrir nuestros propios errores de diseño y operación y tener mas
"balas" para acribillar al culpable de nuestra elección.
Este análisis debe de hacerse de forma muy madura y factual,
analizando los hechos y no perder el tiempo en tratar de descubrir o adivinar los
motivos de ciertas decisiones, eso no ayuda en nada al proceso.
Realice un assesment.
Existen diversos assesments en forma de cuestionarios que
nos ayudan a ubicarnos y definir el grado de madurez, de avance y de
conocimiento de nuestra compañía en relación al proceso S&OP.
Recordemos que esta metodología no es algo diferente a lo
que normalmente se hace en la planeación integral del negocio, solo es un
proceso mucho mas disciplinado y metódico, con salidas y objetivos claros.
Reitero, S&OP es un proceso de dar y no de recibir, de
negociar y ceder y no de imponer, de alineación y no de confrontación.
Esto conlleva mucho riesgo por eso es importante
fundamentarlo en información sólida, análisis propositivos, métricas y números,
hechos y verdades validadas -que no suposiciones- buena fe y actitud positiva
ante los problemas.
Finalmente...............................Orden, Disciplina y Consistencia.
No podemos hacer un día si y otro no este esfuerzo, como
mencione antes, debemos de predicar con el ejemplo, una buena implementación de
S&OP parte de la base de la constancia, el orden y la disciplina en cada
uno de los subprocesos, de los análisis y de las acciones correctivas.
Vamos a encontrar muchas piedras en el camino, tal vez
interese creados, resistencia al cambio, apatía, etc, si nosotros no estamos
convencidos de llevar un autocontrol y realizar los análisis debidos no
tendremos la autoridad moral de empujar por el S&OP, mucho menos tendremos
la capacidad de liderar el mismo.
Ahora si, una vez que contamos con todo esto podemos pensar
en desarrollar la metodología, ya sea con recurso internos o a traves de un
consultor, pero nuestra tarea ya esta hecha y, sobre todo, yo soy el que
conozco mejor mi negocio y mi cadena, nadie mas lo puede -ni lo debe- de
conocer como yo.
