Cuando la cadena es muy grande

Tips y recomendaciones para cuando se diseñan cadenas de suministro regional.

Concuerdo con los autores que aseguran que la responsabilidad por la operación de la cadena de suministro debe de recaer en una sola persona o entidad en su caso. Uno de los grandes errores que he visto, es la de tratar de partir a la cadena en dos: por un lado la Manufactura y por otro lado lo que comúnmente denominan como Logística o Distribución o -craso error- Supply Chain.

Desde mi perspectiva, desconectar la planta productiva de la dinámica y operación de la cadena es regresar a los años 70's y 80's y romper el esquema de integración de la cadena de suministro. La Planta por si sola puede arrastrar a la cadena y al negocio a perder la efectividad, velocidad y flexibilidad para ganar en los mercados en los que compite. Por otro lado, generar dos Organizaciones y dos cabezas que operan en el mismo sentido y compiten por los mismos recursos es un riesgo de partir el corazón y razón de ser de la cadena en relación -y subordinación- al negocio.

Estamos hablando de modelos complejos en donde una o varias plantas regionales o globales son responsables del suministro a varios mercados o países. Como podemos hacer para mantener las cadenas integradas y a la vez poderlas administrar de forma adecuada para que no sean un pesadilla o un monstruo de mil cabezas que termine por "comerse" cuanto recurso le invirtamos, a veces literalmente.

Como recalcaba anteriormente, por grande y compleja que la cadena sea, esta debe de contar con un y solo un responsable de la misma. Esto no quiere decir que al final del día estemos generando una macro organización que por su tamaño y peso nos generan mas problemas de los que estamos tratando de resolver, las organizaciones matriciales nos van a ser de gran utilidad para este fin.

Lo realmente importante esta en definir el alcance e impacto de cada modelo de suministro, sus componentes, fronteras e interrelaciones y como estos afectan, positiva y negativamente, a los planes de negocio de cada mercado especifico.

Me he pasado mas de 10 años desarrollando e implementando estos conceptos en toda Latinoamerica y ahora me gustaría compartir algunas recomendaciones y consejos que pueden ayudarnos a hacer esta tarea un poco menos pesada, mas entendible y sobre todo mas accionable.

Cuando tenemos una cadena de suministro muy grande y muy compleja lo mas conveniente es diseñarla y dimensionarla a partir de sus dos principales componentes:

El primero, que incluye a la o las plantas productivas, generalmente globales o regionales, estas son las fuentes de suministro y su misión principal es la de convertir materiales y procesos en productos terminados necesarios para satisfacer los mercados a los que atiende. La razón de ser de la Planta son los mercados que atiende y no la Planta en si misma, desconectarla del resto de la cadena solo nos llevaría a que el proceso de manufactura se convierta en el "core business" del negocio, lo cual hemos visto, es un error.

La Planta debe de ser responsable, a través de su grupo de planeación y control, del suministro primario (o T1 de ahora en adelante) para tener abastecidos adecuadamente los diferentes centros de distribución que abastecerán los diferentes mercados en base a los análisis de demanda y proceso de replenishment.

De acuerdo al Diagrama 1, el flujo de producto hacia el mercado es un proceso básico de dispersión, es decir, de como planeamos y ejecutamos la adecuada y eficiente dispersión de producto desde las fuentes de suministro hasta todos y cada uno de los puntos de venta.

Diagrama 1

Como podemos apreciar, la fuente de suministro debe ser la directamente responsable de diseñar y mantener los buffers de cobertura (Inventario) de producto terminado en cada país o región.

Dentro de sus áreas de control esta el de definir los tiempos de ciclo de producción y los leadtimes de entrega de producto en cada Centro de Distribución; componentes que en si mismos impactan en la determinación de las coberturas o inventarios a mantener en los CEDIS.

De esta forma mantenemos el control y responsabilidad de esta parte del proceso en la entidad con mayor control e influencia para optimizar la operación.

Se le da foco a la fuente de suministro acerca de como impactan sus ciclos de producción, su flexibilidad y su capacidad en la determinación del nivel de cobertura.

Finalmente, se asegura la disponibilidad de producto al costo correcto en los centros de distribución, asimismo, al ser la fuente la dueña y responsable de los niveles de inventario de cobertura en cada CEDIS puede tomar libremente las decisiones de mover producto entre los mismos, aumentar o disminuir los mismos, modificar las coberturas y tomar las decisiones pertinentes para asegurar la disponibilidad en todo momento.

El segundo gran componente, la organizacion local de mercadeo, debe de contar dentro de su estructura con un grupo operativo que incluye al equipo de planeacion. Esta organizacion es la responsable de analizar, proyectar y operar la distribución micro (o T2) dentro del mercado bajo su responsabilidad.

Su misión es la de analizar la demanda real en cada punto de venta y cada distribuidor, diseñar y planear el plan de distribución a detalle a través de sistemas de replenishment y finalmente operar el sistema de resurtido a puntos de venta.

Esta organizacion es también la responsable de operar en el día a día el surtido de pedidos, las entregas, los transportes y toda la operación referente a la entrega de producto terminado a clientes.

Esta Organización trabaja de forma conjunta y paralela con el equipo de planeacion en Planta, de forma conjunta son los responsables de mantener la disponibilidad de producto y las entregas completas y a tiempo en todo el mercado.

En este aspecto, el T2 complementa el proceso de dispersión de producto, pero, ¿como podemos asegurar que este proceso se mantiene operando de forma óptima y eficiente?

Tenemos que asegurar que el proceso inverso se mantiene y es a través de la conexión entre los equipos de planeacion como este proceso se cumple, analicemos el diagrama 2.

Aquí podemos ver que el proceso contrario o de integracion de demanda, es básico para que el ciclo de planeacion se complete.

En este caso partimos de un proceso de integracion de demanda punto por punto de venta, con esta demanda agregada por SKU podemos definir las corridas óptimas de producción, los ciclos correctos de embarque y verificar que las coberturas de inventario son las correctas.

Aquí esta una de las fundamentaciones para poder seccionar la cadena de forma eficiente y que siga siendo operativa. Como mencionaba anteriormente, las organizaciones matriciales juegan un papel importante para poder definir y organizar una cadena de suministro grande y compleja.

Mientras mantengamos los procesos críticos o "core" completamente integrados, la cadena podrá mantener su sinergia y su energía enfocada a los objetivos de negocio.

En este caso no importa si cada mercado maneja un proceso diferente o hasta independiente -puede ser en outsourcing-de almacenaje y distribución si el proceso core de control y planeacion esta integrado a la cadena total.

Se pueden manejar integracion de funciones "core" dentro de la región que a su vez reporten a una sola organizacion y una sola cabeza de la cadena de suministro integrada.

Así es como podemos darle la vuelta a cadenas grandes y complejas que tienen que trabajar y diseñarse a partir de situaciones y particularidades especificas de cada mercado, al final del día lo que importa es mantener la fuente de suministro enfocada en entregar los objetivos totales de negocio, esto es lograble a partir del proceso de integracion de demanda como un proceso "core".

Como resumen, regresamos al principio básico de tratar de hacer lo complejo mas sencillo, no es fácil pero vale la pena intentarlo.

Lo peor que he visto es tratar de mantener la manufactura aislada de las necesidades de mercado, esto solo trae como consecuencia que la o las plantas productivas se aseguren de adecuarse solo a los mercados de los países donde operan y, a veces, ni siquiera a eso.

Tratemos d no morir de éxito, es decir, llegamos a tal eficiencia de la Planta que todos los mercados se murieron por falta del suministro adecuado.

Calidad en la Cadena: Una vision de vida

El Paradigma de la calidad.

Los que hemos pasado por la linea de producción hemos podido constatar el verdadero significado de producir con calidad. No es solamente cumplir con una serie de estándares, métodos, grafícas y procesos; es simple y llanamente una forma de vida -profesional y personal-, la calidad no se mide ni se controla; se vive y y se siente.

Mis primeros encuentros -y desencuentros- con la metodología y concepto GMP (Good Manufacturing Practices) o Buenas Practicas de Manufactura fueron como para muchos, una serie de golpes contra la pared, confusiones y poco entendimiento de como aplicar la metodología sin restar eficiencia al proceso productivo.

En los procesos farmacéuticos y alimenticios el no cumplir con ciertas normas y reglamentaciones era y es simplemente inaceptable, la metodología GMP era la base medular sobre la que se conformaban los procesos productivos pero aun así, había que estar al pendiente de muchas cosas, los errores y fallas era continuos y solo con una supervisión constante se minimizaban.

Era principio de los años 90's y el viejo concepto de eficiencia de la Planta productiva no encontraba la alineación correcta con el concepto de calidad. Muchos controles, reglas y procedimientos; mucha supervision y control, buenos resultados pero..................................a veces muy costosos.

Muchos conceptos y metodologías de calidad se han desarrollado a lo largo de la historia del desarrollo industrial, varias industrias han aportado desarrollo y conceptos novedosos que se replican en el resto de universo industrial. El concepto TQM (Total Quality Management) me parece que fue la base para integrar realmente la filosofía de calidad a lo largo de la cadena de suministro y posteriormente, en toda la unidad de negocios.

Sin embargo considero que no seria correcto tratar de comprender y analizar los conceptos y preceptos de un programa de calidad de forma aislada; el éxito de los mismos y de la cadena en general, parte del hecho de que están integrados a la operación y son la base fundamental de cualquier proceso productivo.

No se puede diseñar una cadena de suministro ni una operación de conversión si no se parte de la base de que es eficiente y entrega productos íntegros, con cumplimiento al 100% de sus especificaciones, a tiempo, en el lugar adecuado y al costo correcto; es decir, con "calidad".

La integración de los conceptos de calidad en los procesos de conversión o manufactura se entiende mejor a través de las nuevas metodologías de operación como TPM y Lean Manufacturing, en estas, la calidad al igual que la seguridad, es un concepto fundamental que esta integrado al éxito de la operación.

No es factible ni concebible tener una operación eficiente y controlada si esta no se desarrolla y opera con calidad. No basta con cumplir ciertos controles, llenar algunas gráficas y reportes, esto no es suficiente; la calidad no es un concepto al que se llega por el simple hecho de tener un conocimiento del mismo. Es muy bueno estudiar las bases y fundamentos teóricos de los programas de calidad, sobre todo los estadísticos, sin embargo el hecho de ser expertos en el tema no nos califica para desarrollar procesos de calidad si no tenemos realmente un cambio de paradigma y vivimos la calidad en el día a día.

Desde mi perspectiva es mucho mas fácil que un operador que realmente vive el concepto, desarrolle un proceso correcto; a que un experto teórico en los conceptos lo logre sin la actitud correcta.

Como mencionaba lineas arriba, la calidad en una forma d vida. La calidad va directamente asociada a la seguridad, a la eficiencia, al ahorro, a la flexibilidad, etc etc.

Es mucho mas fácil entender y aplicar los conceptos de calidad a partir de una visión integral de operación y de entender la salida del mismo; es decir, que tengo que hacer y como tengo que hacerlo para que el producto de mi trabajo sea el mejor.

Las metodologías japonesas nos dan una perspectiva muy pragmática de como aterrizar muchos conceptos de forma fácil y entendible en las lineas de producción, partiendo siempre de un principio básico: hacer las cosas de la mejor forma posible, con el mejor esfuerzo y cumpliendo siempre con los estándares.

Esto esta íntimamente ligado con la pertenecía de el factor humano de la cadena de suministro hacia el resultado final. Aquí es donde tenemos que trabajar, entre mas entienda cada persona involucrada en la operación como contribuye su trabajo al producto final, mas entendimiento de los conceptos de calidad y como estos ayudan y soportan este esfuerzo.

Tenemos pues que lo importante radica en diseñar y desarrollar un sistema de calidad integrada en toda la cadena y sus fases operativas, este sistema es responsabilidad de la operación misma y no solo de un área especifica.

Nuestra área de aseguramiento de calidad, sera el soporte y pilar del desarrollo de metodologías y herramientas requeridas para hacer mejor nuestro trabajo, pero la responsabilidad de la aplicación en el día a día y de los resultados del mismo son responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la cadena.

No podemos hablar de tener un sistema integral e integrado de calidad si este no abarca la totalidad de la cadena y todo mundo lo conoce. Es un gran error asumir que un grupo -grande o pequeño- por si mismo puede y debe hacerse cargo de los resultados de calidad y mejora de un proceso productivo, esto es responsabilidad de todos.

Los costos de no operar con calidad se viven día con día, los desperdicios, mermas, perdidas, sobrecostos, fallas en procesos, errores, desviaciones, sobreinventarios, etc, etc son fiel reflejo de la falta de una visión integral de calidad a lo largo de toda la cadena, cuestan mucho dinero, a veces cuestan la supervivencia de la unidad de negocios.

Como responsables y operadores de la cadena de suministro, debemos de entender e integrar esta visión de vida en todas y cada una de las actividades que realizamos dentro de la misma, predicar con el ejemplo es la mejor y mas poderosa herramienta que podemos manejar en el piso.

Esto demanda un autocrítica constante y la humildad de aceptar que como seres humanos, somos suceptibles de cometer errores, reconocerlos y solucionarlos es el principio básico de un visión de calidad.

Ya entraremos en el detalle de ciertas metodologías y procesos de calidad, comentare algunos tips, vivencias y consejos que he aplicado a lo largo de desarrollo profesional; por hoy solo quiero establecer el fundamento primordial para mi de lo que la calidad es y quiere decir y como la interpreto.



El Proceso de Conversión: Fundamentos de Manufactura II

Hacia la confiabilidad:

Habíamos mencionado anteriormente que el primer paso para el desarrollo de un proceso de conversión o producción confiable era primero meterlo en control para que entregara resultados consistentes.

Esta parte es fundamental, en la gran mayoría de los casos se pretende implementar mejoras sobre un proceso fuera de control o sobre controlado lo cual genera incertidumbre en la salida y frustración por los nulos resultados.

Tomando como base la filosofía japonesa de TPM; debemos primero llevar el proceso -o maquina- a un estado original o libre de defectos para que sea capaz de entregar los resultados para los que fue desarrollado.

Como ya se menciono, existen varias herramientas meteorológicas para hacerlo, la clave esta en una palabra: Consistencia. No podemos alegremente estar haciendo cambios en los procesos, en los controles y en las métricas esperando consistencia como por arte de magia.

Debemos de establecer el estado "cero" del proceso, el control estadístico de calidad nos ayuda de forma importante tanto conceptual como metodológicamente, ¿Como?, muy sencillo -y a la vez complicado- encontrando la capacidad real del proceso restricción o de los procesos críticos.

Un error común es pretender obtener de cierto proceso una especificación de producto para la cual no fue diseñado, con cierto sobre control y bajo ciertas circunstancias podemos mas o menos obtener cierto numero de productos que cumplan la especificación, el problema es que no podemos saber cuando y cuantos productos malos generara este proceso.

Es absolutamente indispensable dejar correr el proceso para que llegue a sus limites de auto control y verifiquemos mediante las herramientas estadísticas correctas, las capacidades y limites de control "naturales" del proceso. En el ínter debemos de verificar que no existen errores, desviaciones, controles excesivos, limitaciones, etc etc. Así llegamos a lo que podemos determinar como: Proceso Libre de Defectos.

Normalmente cuando podemos llegar a este estado, naturalmente se resuelven varias de las situaciones que inhiben al proceso a entregar los resultados esperados; en el peor de los casos, podemos determinar de forma clara y especifica que si y que no es capaz de entregar este proceso. Si el mismo esta fuera de la expectativa de negocio podemos aplicar de forma correcta las herramientas de mejora continua o mejora enfocada que nos permitan elevar la capacidad del proceso a los niveles deseables.

Otra opción, es la de poder determinar la necesidad de un cambio de proceso productivo, de especificaciones de producto o de el producto en si mismo; al estar en control de nuestro proceso y su capacidad, sera mucho mas eficiente poder determinar y extrapolar la salida del mismo bajo los cambios proyectados. es decir, seremos capaces de modelar y proyectar una salida del proceso bajo ciertos cambios en la entrada y operación del proceso.

Una vez con los procesos en control tenemos un gran avance pero, ¿es el proceso confiable?; desde el punto de vista del control estadístico del proceso la respuesta es afirmativa, sin embargo esta se mantiene bajo cierto supuesto teóricos e ideales, es decir, si se siguen y se mantienen ciertas condiciones de operación.

Desde el punto de vista de la administración de operaciones, la respuesta es muy incierta pues no tenemos todavía los métodos de operación validados. Debemos de enfocarnos a esta situación.

Desde el punto de vista de la realidad la respuesta es mas contundente, NO, no estamos listos para que sea un proceso confiable_; ¿Porque?.

Si partimos de la base de que en su origen, el proceso fue diseñado para entregar ciertos resultados y este se desvío al grado de no entregar los resultados esperados, tenemos que analizar el porque de esta situación.

La respuesta a este análisis y las acciones derivadas del mismo nos llevaran a poder desarrollar un proceso confiable.

Ocasionalmente encontraremos que las causas que orillaron a desviarnos de proceso original y a sobrecontrolarlo tienen una explicación o justificación estadística, de calidad o de ingeniería de procesos. En la gran mayoría de los casos las causas de desviación al proceso, de fallas y errores en el mismo se deben a la injerencia e interacción del componente -para mi en lo personal- mas critico e importante del proceso: Las Personas.

Crear un proceso confiable depende en un 99% de la ejecución efectiva, correcta y oportuna de todas y cada una de las personas que intervienen en el mismo. Esta nivel de ejecución consistente y correcta es el que determina y hace a un proceso confiable.

Para que las personas ejecuten de forma correcta, efectiva y oportuna deben de contar con un método validado que asegure cualquier posible variación o desviacion al proceso es detectada y corregida de forma tal que no afecte la salida del procesos y este se mantenga operando de forma homogenea.

Esta es la parte mas complicada de definir, desarrollar e implementar en nuestro proceso pues conlleva a desarrollar un sistema de selección, capitación, desarrollo y evaluación del equipo humano de trabajo.

Este debe de contar con la automotivación correcta para siempre estar al pendiente del proceso, detectar las variaciones y/o desviaciones del mismo; realizar las correcciones y ajustes necesarios y desarrollar el proceso de mejora donde sea necesario.

Debe de contar con el inventario de habilidades y conocimientos mínimos requeridos para operar el proceso.

Debe de tener y entender de forma clara el método bajo el cual esta operando y entender el porque el proceso es capaz de entregar los productos o especificaciones para el cual fue diseñado.

Debe de entender de forma clara y contundente cual es la capacidad del proceso, lo que puede o no0 entregar y las consecuencias de realizar cambios en el mismo, es decir, debe de estar en control de la salida del proceso.

Finalmente , y para mi lo mas importante, debe de contar con el poder decisión y la autoridad requerida para decidir sobre su proceso, la salida del mismo y los riesgos de cambios fuera de los límites establecidos dentro de él.

Esto conlleva naturalmente a que el equipo de trabajo debe de ser de forma natural, el dueño y responsable único de los resultados del proceso, debe de estar convencido de su responsabilidad y liderazgo en esta parte de la operación.

Como llegar a este esquema requiere de mucho mas detalle y mas discusiones, todas muy interesantes y apasionantes, ya cubrimos algo en la sección de: Encontrando el eslabón perdido, pero todavía necesitamos ahondar en algunos aspectos, estos dan tema para discusiones posteriores.

Cabe mencionar que desde mi personal punto de vista el enfoque japones de TPM o Lean es el que mas nos puede servir como base para el desarrollo de sistemas integrados de trabajo pomposamente conocidos hoy como "Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño" o simplemente de "Clase Mundial"

Ya retomaremos esta apasionante discusión en el futuro.

Hasta la próxima.