El Proceso de Conversión: Fundamentos de Manufactura II

Hacia la confiabilidad:

Habíamos mencionado anteriormente que el primer paso para el desarrollo de un proceso de conversión o producción confiable era primero meterlo en control para que entregara resultados consistentes.

Esta parte es fundamental, en la gran mayoría de los casos se pretende implementar mejoras sobre un proceso fuera de control o sobre controlado lo cual genera incertidumbre en la salida y frustración por los nulos resultados.

Tomando como base la filosofía japonesa de TPM; debemos primero llevar el proceso -o maquina- a un estado original o libre de defectos para que sea capaz de entregar los resultados para los que fue desarrollado.

Como ya se menciono, existen varias herramientas meteorológicas para hacerlo, la clave esta en una palabra: Consistencia. No podemos alegremente estar haciendo cambios en los procesos, en los controles y en las métricas esperando consistencia como por arte de magia.

Debemos de establecer el estado "cero" del proceso, el control estadístico de calidad nos ayuda de forma importante tanto conceptual como metodológicamente, ¿Como?, muy sencillo -y a la vez complicado- encontrando la capacidad real del proceso restricción o de los procesos críticos.

Un error común es pretender obtener de cierto proceso una especificación de producto para la cual no fue diseñado, con cierto sobre control y bajo ciertas circunstancias podemos mas o menos obtener cierto numero de productos que cumplan la especificación, el problema es que no podemos saber cuando y cuantos productos malos generara este proceso.

Es absolutamente indispensable dejar correr el proceso para que llegue a sus limites de auto control y verifiquemos mediante las herramientas estadísticas correctas, las capacidades y limites de control "naturales" del proceso. En el ínter debemos de verificar que no existen errores, desviaciones, controles excesivos, limitaciones, etc etc. Así llegamos a lo que podemos determinar como: Proceso Libre de Defectos.

Normalmente cuando podemos llegar a este estado, naturalmente se resuelven varias de las situaciones que inhiben al proceso a entregar los resultados esperados; en el peor de los casos, podemos determinar de forma clara y especifica que si y que no es capaz de entregar este proceso. Si el mismo esta fuera de la expectativa de negocio podemos aplicar de forma correcta las herramientas de mejora continua o mejora enfocada que nos permitan elevar la capacidad del proceso a los niveles deseables.

Otra opción, es la de poder determinar la necesidad de un cambio de proceso productivo, de especificaciones de producto o de el producto en si mismo; al estar en control de nuestro proceso y su capacidad, sera mucho mas eficiente poder determinar y extrapolar la salida del mismo bajo los cambios proyectados. es decir, seremos capaces de modelar y proyectar una salida del proceso bajo ciertos cambios en la entrada y operación del proceso.

Una vez con los procesos en control tenemos un gran avance pero, ¿es el proceso confiable?; desde el punto de vista del control estadístico del proceso la respuesta es afirmativa, sin embargo esta se mantiene bajo cierto supuesto teóricos e ideales, es decir, si se siguen y se mantienen ciertas condiciones de operación.

Desde el punto de vista de la administración de operaciones, la respuesta es muy incierta pues no tenemos todavía los métodos de operación validados. Debemos de enfocarnos a esta situación.

Desde el punto de vista de la realidad la respuesta es mas contundente, NO, no estamos listos para que sea un proceso confiable_; ¿Porque?.

Si partimos de la base de que en su origen, el proceso fue diseñado para entregar ciertos resultados y este se desvío al grado de no entregar los resultados esperados, tenemos que analizar el porque de esta situación.

La respuesta a este análisis y las acciones derivadas del mismo nos llevaran a poder desarrollar un proceso confiable.

Ocasionalmente encontraremos que las causas que orillaron a desviarnos de proceso original y a sobrecontrolarlo tienen una explicación o justificación estadística, de calidad o de ingeniería de procesos. En la gran mayoría de los casos las causas de desviación al proceso, de fallas y errores en el mismo se deben a la injerencia e interacción del componente -para mi en lo personal- mas critico e importante del proceso: Las Personas.

Crear un proceso confiable depende en un 99% de la ejecución efectiva, correcta y oportuna de todas y cada una de las personas que intervienen en el mismo. Esta nivel de ejecución consistente y correcta es el que determina y hace a un proceso confiable.

Para que las personas ejecuten de forma correcta, efectiva y oportuna deben de contar con un método validado que asegure cualquier posible variación o desviacion al proceso es detectada y corregida de forma tal que no afecte la salida del procesos y este se mantenga operando de forma homogenea.

Esta es la parte mas complicada de definir, desarrollar e implementar en nuestro proceso pues conlleva a desarrollar un sistema de selección, capitación, desarrollo y evaluación del equipo humano de trabajo.

Este debe de contar con la automotivación correcta para siempre estar al pendiente del proceso, detectar las variaciones y/o desviaciones del mismo; realizar las correcciones y ajustes necesarios y desarrollar el proceso de mejora donde sea necesario.

Debe de contar con el inventario de habilidades y conocimientos mínimos requeridos para operar el proceso.

Debe de tener y entender de forma clara el método bajo el cual esta operando y entender el porque el proceso es capaz de entregar los productos o especificaciones para el cual fue diseñado.

Debe de entender de forma clara y contundente cual es la capacidad del proceso, lo que puede o no0 entregar y las consecuencias de realizar cambios en el mismo, es decir, debe de estar en control de la salida del proceso.

Finalmente , y para mi lo mas importante, debe de contar con el poder decisión y la autoridad requerida para decidir sobre su proceso, la salida del mismo y los riesgos de cambios fuera de los límites establecidos dentro de él.

Esto conlleva naturalmente a que el equipo de trabajo debe de ser de forma natural, el dueño y responsable único de los resultados del proceso, debe de estar convencido de su responsabilidad y liderazgo en esta parte de la operación.

Como llegar a este esquema requiere de mucho mas detalle y mas discusiones, todas muy interesantes y apasionantes, ya cubrimos algo en la sección de: Encontrando el eslabón perdido, pero todavía necesitamos ahondar en algunos aspectos, estos dan tema para discusiones posteriores.

Cabe mencionar que desde mi personal punto de vista el enfoque japones de TPM o Lean es el que mas nos puede servir como base para el desarrollo de sistemas integrados de trabajo pomposamente conocidos hoy como "Sistemas de Trabajo de Alto Desempeño" o simplemente de "Clase Mundial"

Ya retomaremos esta apasionante discusión en el futuro.

Hasta la próxima.

S&OP...................Con que se come?

Antes de comenzar, que necesitamos.

En los últimos años el concepto S&OP se ha puesto de moda, esto es triste porque en muchos casos no es mas que eso, una moda.

La evolución del concepto de mercado, las tendencias del miso, la globalización y la feroz competencia mundial por generar y consolidar volúmenes de venta; han creado la necesidad de adaptarse a estas nuevas circunstancias. Las empresas de la actualidad buscan, a veces de forma desesperada, la solución mágica a los problemas que padecen, que en general son siempre los mismos; estancamiento o disminución de ventas, altos inventarios, altos "back orders" o "stock outs" y por consecuencia, altos costos de operación que se comen las utilidades, falta de liquidez y muy poca flexibilidad.

Tratan de conseguir e implementar soluciones que por arte de magia, "arreglen" todo lo que esta mal y comiencen a dar los resultados de forma correcta y eficiente.

Por otro lado, gran cantidad de "consultores", "asesores", y "expertos en metodologías" a nivel teórico, generan una gran confusión alrededor de metodologías y conceptos que, bien manejado y administrados, realmente generan un cambio de enfoque o de paradigma que es el primer paso para poder resolver una situación especifica.

S&OP es una metodología poderosa pero a la vez es un concepto en si misma, como tal, si el concepto no se entiende primero y se asimila, es muy poco o que la metodología por si sola puede aportar.

Después de 4 procesos de desarrollo e implementación del modelo S&OP en empresas de diverso tamaño, complejidad y modelo de negocio he logrado comprender mejor las bases y los "drivers" necesarios para un éxito en la implementación y ejecución del modelo.

Sigo siendo un convencido de lo poderoso de la herramienta y de los grandes beneficios que genera; al final del día, como comente en entradas anteriores, esta metodología, como muchas otras, es la consecuencia de adaptar los conceptos básicos de la ingeniería industrial a los procesos de negocio en donde la integración de las operaciones con las necesidades de negocio es la parte fundamental de cualquier estrategia.

Como comentaba en el inicio, es una tristeza que en muchos casos, la implementación de este modelo sea solo una moda.

¿Por que?, Porque solo se trata de renombrar procesos incorrectos o deficientes ya existentes, con los mismos enfoques, las mismas carencias y sobre todo, las misma visión de las personas involucradas.

Solo se cambian los nombres, los formatos y las fechas pero en esencia se siguen cometiendo los mismos errores que nos llevan a planear para el fracaso, y si aparte somo buenos para ejecutar, llegamos al objetivo incorrecto -o fracaso- de forma muy rápida.

Entonces, ¿cual es la esencia de este modelo?.

Una definición de demencia es pretender obtener resultados diferentes haciendo exactamente lo mismo cada vez.

En el caso del modelo S&OP esta es una verdad absoluta. Por lo que la esencia del mismo es un cambio -otra vez¡¡- de paradigma.

Si analizamos los componentes del proceso S&OP, no vamos a encontrar absolutamente nada nuevo de lo cualquier empresa mas o menos establecida, realiza día a día, mes a mes, año tras año.

De una o de otra forma, existe una serie de objetivos de negocio (venta, utilidad, flujo), un plan de venta, un plan de producción o compra y un plan de distribución. De alguna forma se "acuerdan" esos planes y se ejecutan.

La metodología S&OP no es mas que alinear esos planes en un proceso continua y secuencial, entonces, ¿cual es la diferencia?, por eso es muy fácil caer en la trampa de renombrar los mismos subprocesos, cambiar algunas fechas y listo.........................ya tengo S&OP pero no tengo los resultados que esperaba, ¿que paso entonces?, la respuesta es sencilla: DEMENCIA.

Antes de pretender siquiera comenzar a implementar y desarrollar los subprocesos de S&OP, se requiere hacer un gran trabajo de INTEGRACION, es lo que va a ser la diferencia, una vez integrados, tenemos la base para realmente cambiar el paradigma.

Hoy, el responsable del plan de producción, lo desarrolla y ejecuta pensando en cumplir los objetivos internos del área (productividad, costo, eficiencia), por eso lo miden y por eso lo retribuyen. Cualquier situación, proceso o esquema que vaya en contra de esos resultados, se debe de eliminar, cambiar o ignorar, así es como operamos, así es como reaccionamos. Por eso el proceso actual es eminentemente reactivo.

Así funcionan todas las demás áreas, por eso el plan de ventas es intocable al igual que el plan financiero; cada área lucha´por lograr sus resultados, por eso al final del día, seguimos con los mismos problemas de siempre, los mismos resultados y las mismas frustraciones.

La ventaja de S&OP es básicamente un cambio de enfoque y de visión. Hoy, me siento a negociar con las demás áreas con un solo objetivo; ver que obtengo. Bajo el esquema S&OP, me debo de sentar a la mesa con las demás áreas y compartir lo que tengo; si soy el proceso productivo, mi capacidad, mi flexibilidad, mi eficiencia; si soy la parte comercial, mi capacidad de venta, mi perspectiva de negocio, potencial crecimiento, etc.

La palabra clave es compartir -o "share" en ingles- y lo que implica este concepto es la clave del éxito de la metodología, quiere decir que antes de obtener algo, comparto y entrego lo que me corresponde, entiendo las necesidades y objetivos de negocio y desarrollo mis procesos y planes en función de esos objetivos comunes.

Entiendo las generalidades y necesidades de los demás procesos y las otras áreas y genero las conexiones necesarias para que se de un entendimiento adecuado, es decir no pido lo que ya se que no es posible que se me de. Así mismo, espero que no se me pida lo que no es posible dar.

Al final del día -y del proceso- llegamos a un plan conjunto, factible y ejecutable que cumple en su mayoría con los objetivos de negocio, es decir, los esfuerzos y trabajos valen la pena.

Si algo no sale de acuerdo a lo planeado, nadie busca un culpable, todos buscan una solución, se retroalimenta el proceso y se generan mejoras.

Este pequeño gran cambio de enfoque es lo que realmente hace diferente y exitoso al proceso S&OP, si además este se despliega y ejerce desde la cabeza de la empresa, la cual propicia este tipo de enfoque y genera el ambiente requerido para el proceso, este sera exitoso con el paso del tiempo.

Otro gran error es pretender  tener resultados diametralmente diferentes y espectaculares en el corto tiempo, esto no es así, la mejora es sustancial y metódica, se va generando a lo largo del tiempo y no se notan grandes y espectaculares cambios de forma instantánea. La perseverancia y la repetición es la que nos da el éxito, los pequeños cambios del día a día son los que nos ayudan a generar el gran cambio. Al final de día, y casi sin darnos cuenta, le dimos la vuelta a la situación y ahora nos enfrentamos a otro tipo de retos, pero con la ventaja de contar con una herramienta de planeación y mejora que nos ayuda a enfrentar de forma exitosa cualquier cambio en el entorno.

Generar este cambio de enfoque o paradigma es lo que mas cuesta trabajo, la resistencia al cambio, el miedo a lo desconocido, los beneficios de permanecer en el área de comfort son algunos de los retos que debe de enfrentar el o los responsables de implementar este procesos, sin la ayuda y convencimiento de parte de la alta dirección de la empresa es imposible lograr este cambio y por ende, ser exitosos en la implementación del proceso.

Sin el cambio de enfoque, solo se estaría malgastando la energía de la Organización en algo condenado al fracaso, solo se generarían cambios de nombres a los procesos, cambio en los formatos, cambio en las fechas pero exactamente los mismos resultados, solo estaríamos cumpliendo con "estar a la moda".

Enlaces

Curso S&OP - Oliver Wight

S&OP Overview

El Proceso de Conversion: Fundamentos de Manufactura I

Como desarrollar una operación de manufactura confiable

Para casi todos los que estudiamos Ingeniería Industrial, comenzar en una operación de manufactura o producción, era un ideal cuando uno salía de la escuela. Conocer procesos productivos, estar en el piso, entender las operaciones, lidiar con el día a día, tener los primeros conflictos con el manejo del personal, en fin, empezar a conocer y entender en la practica lo que tanto discutimos en el aula y que conocíamos solo en la teoría y el concepto.

A lo largo de mas de 25 años de recorrido y despues de conocer y aprender tantas cosas de un sinnumero de personas, solo me queda claro una cosa; para entender y conocer la cadena de suministro, hay que conocer y entender un proceso productivo. Los principios y fundamentaciones de el desarrollo y operación de una cadena de suministro son los mismos que aplican para un proceso productivo.

Desde mi perspectiva, la integración de la cadena de suministro como un todo,nace de la necesidad de entender el negocio integral a partir de compararlo y modelarlo como un proceso productivo en Planta.

Estoy convencido que la integracion de la cadena a través de metodologías "nuevas" como S&OP, DRP, MRP II, etc, etc es simplemente la aplicación de los mismos principios de desarrollo y control que sigue un proceso productivo.

Recuerdo cuando estábamos en pleno proceso de desarrollo e innovación de procesos a principios de los años 90´s, en esas épocas normalmente se trabajaba en dos mundos; uno, el de la Planta o proceso productivo, donde todo estaba documentado y donde la eficiencia y eficacia del proceso productivo por si solo eran los principales "drivers" del sistema productivo. Este sistema era concebido y entendido a través de los reportes, análisis y estadísticas, de diagramas de flujo de procesos, todo se vaciaba en una hoja de papel y tenia -tiene todavía- una explicación a partir de un objetivo y unos resultados.

El otro mundo era el de las ventas o parte comercial o mercadologica; este, si bien contaba con una serie de objetivos representados de forma numérica y plasmados en un papel, era mas basado y soportado en la intuición, el conocimiento de mercado, la experiencia y una serie de reglas y postulados al respecto del mercado que se daban por ciertos.

Estos dos mundos tenían que convivir y compartir las decisiones para lograr el éxito del negocio, la comunicación entre los dos era una situación muy confusa, los interlocutores jugaban un papel primordial para mantener el equilibrio y la buena comunicación, y el logro de una serie de objetivos que para entonces eran muy dificiles de conseguir.

Durante esos años de transición siempre se comentaba el que el proceso productivo se tenia que subordinar a las necesidades de negocio ya que, una planta por si sola no tenia sentido, lo importante era el mercado, todos comenzamos a compartir esta situación pero, como entender la otra parte, como poder definir en términos de procesos, métricas, controles, datos, análisis y estadísticas lo que hasta entonces se desarrollaba mas en el ámbito de la intuición y la experiencia.

Ahí comenzó a desarrollarse la integracion de la cadena, fue una necesidad imperiosa de los procesos productivos de entender y conectar con el mercado, y la única forma que se conocía entonces era a través de procesos; analizarlos, entenderlos, conceptualizarlos y desarrollarlos.

Hoy vemos negocios totalmente integrados a través de procesos, estos trabajan y se realizan a través de un sistema y se desarrollaron macroconceptos como ERP, que nos ayuda a planear de manera integral el negocio como un todo, todo gira en tormo a objetivos, métricas, procesos, diagramas, esquemas, controles, números, números y mas números.

Esto es mucho mas fácil de "digerir" todo este concepto, si primero se entiende y se conoce las bases de un proceso productivo; se siguen los mismos principios de operación, control y autoregulación.

En resumen, si se quiere llegar a dominar y entender el concepto de cadena de suministro y poder aplicarlo en cualquier tipo de industria, de país y de circunstancia, necesariamente debemos de entender un proceso productivo.

No importa donde empecemos en la cadena, cual sea nuestra primera asignación, mi recomendación es de procurar pasar por un área de producción, entendiendo esta como una parte fundamental de la cadena como un todo y no como la razón de ser del negocio, entenderlo de diferente es no entender la razón de la cadena en si misma.

Como conclusión podemos definir lo siguiente, el primer paso para desarrollar un proceso de manufactura confiable y eficiente es el de entender y conocer el proceso en si mismo, ¿como se logra esto?

No hay vuelta de hoja, esta en cualquier libro de sistemas de manufactura o de diseño de procesos productivos y es la base estudio de cualquier universidad para todas la ingenierías orientadas a la manufactura.

Debemos de seguir los mismos principios es decir:

• Entender el proceso como fue diseñado a través de los diagramas de procesos.
• Entender los componentes a través de las formulas y listas de materiales.
• Entender las capacidades de cada maquina y estación de trabajo a través de sus manuales.
• Entender la interacción de los procesos y maquinas con el elemento humano a través de los diagramas de producción, ordenes de trabajo o manuales de producción.
• Entender los limites y tolerancias de cada subproceso a través de los estándares, normas y controles.
• Entender que si algo nos falta de lo ya mencionado, nuestro proceso esta incompleto y por consiguiente, fuera de control.

Un proceso fuera de control por definición no puede ser consistente ni confiable. Necesitamos entender como y de que forma este proceso entrega lo que esta diseñado para entregar para poder mantenerlo mejorarlo y evolucionarlo.

Entonces el primer paso es relativamente fácil, simplemente es ajustarnos a las metodologías establecidas de diseño y control de procesos productivos, esto lo aprendimos desde la escuela, es cuestión de ir validando sobre la practica que lo que en papel suena muy bien en la realidad se de de forma consistente.

Nadie debe de entender y conocer mejor nuestro proceso que nosotros, y no me refiero a los detalles de operación de cada maquina, no, es mas bien de forma integral; como domino y conozco mi proceso para determinar que es lo que pude o no puede ser capaz de entregar en términos de proceso integrado.

Si logramos dominar este primer paso, tenemos las bases correctas para lograr el objetivo planteado, pero en este desarrollo la complejidad aumenta y con ella la diversión. Nuestro siguiente paso es lograr una operación consistente, ojo, todavía no es confiable, puede ser una operación consistentemente fuera del estándar, al final del día ya esta de alguna forma en control y eso ya es un avance. Pero, esa es otra historia.............................

Enlaces:

Diseño y Análisis de Procesos

Manual del Ingeniero Industrial; Maynard

PCP: Vollman