En los últimos años se han venido requiriendo que las
empresas sean más rápidas y ”ágiles” en su capacidad de responder a las
necesidades de sus mercados. Con la globalización, las empresas deben de cubrir
la mayor parte geográfica del planeta para aprovechar los nichos de mercado que
atienden y obtener los mayores beneficios.
En algunos casos (los menos) la localización geográfica
del negocio o de la Planta es una situación meramente circunstancial, es decir,
da lo mismo donde este en tanto cuenta con la capacidad de respuesta esperada
de sus clientes y consumidores.
En la gran mayoría de los casos, la ubicación geográfica
de la empresa y de sus medios de conversión/producción depende de condiciones
intrínsecas al negocio, es decir; costos, disponibilidad de insumos,
disponibilidad de mano de obra, incentivos fiscales, etc.
En todos estos casos el estudio y análisis logístico de
la cadena de suministro es un factor determinante en el futuro de la empresa y
su capacidad para entregar los resultados de negocio esperados por sus dueños o
inversionistas.
De aquí parte la necesidad de diseñar y desarrollar
cadenas de suministro robustas y confiables pero a la vez, rápidas y flexibles
y con una gran capacidad de responder y adaptarse a las necesidades y
circunstancias de los mercados actuales inmersos en una constante evolución de
requerimientos.
Es decir, requerimos de desarrollar y operar una cadena
de suministro esbelta, con gran capacidad de respuesta y flexibilidad pero a la
ve, sólidamente fundamentada en procesos y sistemas que la hagan fuerte y
robusta. Ese es el reto, o mejor dicho, la búsqueda (the quest, pues).
Si tuviera que utilizar una analogía que pudiera adaptarse
perfectamente a esta situación, para mí lo más sencillo de explicar es
compararlo con una persona, para más señas, con un maratonista.
Debe de ser capaz de tener una suficiente condición
física que le permita completar esta difícil prueba, pero a la vez, debe de
contar con la resistencia y velocidad adecuadas para poder competir y cubrir la
distancia en los tiempos promedio establecidos, finalmente, y lo más
importante, no morir en el intento, por el contrario; terminar un maratón hoy y
prepararse para el del mes entrante.
Todas las personas en condiciones normales tienen la
capacidad de correr, pocas tienen la capacidad de correr un maratón, para mí
aplica el mismo principio en las empresas, todas tienen la capacidad de
desarrollar una cadena de suministro, muy pocas lograr tener una cadena ágil,
es decir rápida, flexible, adaptable y esbelta.
Como los maratonistas, es cuestión de preparación y
desarrollo a base de constancia, disciplina y tiempo y con la ayuda de técnicas
o métodos de entrenamiento, herramientas (aparatos de ejercicio, equipo
especifico) y entrenadores. De otra forma no es posible lograr este objetivo,
en las empresas es exactamente lo mismo; sin constancia, métodos, disciplina y
tiempo no posible desarrollar cadenas de suministro agiles.
Así como no se logra correr un maratón con 30 kilos de
sobrepeso, ni bajando una aplicación en mi Smartphone, ni comprendo el más caro
y completo equipo de gimnasio, o por más que leamos artículos específicos sobre
maratonistas distinguidos, si no aplicamos en nosotros mismos, nunca seremos
capaces correr siquiera 5 Km.
Las empresas adolecen de lo mismo, no existen soluciones
mágicas ni recetas de cocina, tampoco sistemas integrados que por arte de magia
resuelvan todas y cada una de las fallas en mi cadena de suministro. Por
supuesto que no existe ni existirá una aplicación para mi teléfono (por muy
inteligente que este sea) que me guíe y me lleve a la solución mágica de tener
una cadena ágil.
Solo trabajo, disciplina, constancia, método y tiempo, mucho
tiempo.
No pretendo dar una guía de cómo hacer las cosas porque
eso sería caer en el tema de soluciones mágicas y recetas de cocina que no
existen, no, por el momento solo pretendo aportar algunos tips y cosas que no
deben de hacerse si es que realmente se quiere llegar a este objetivo, por eso
el título de este artículo.
Además es como las llamadas a misa, el que quiere va y el
que no, pues no. Ni tengo la verdad absoluta y mucho menos, el conocimiento
total al respecto de este tema. Estas recomendaciones nacen básicamente de la
experiencia acumulada en más de 28 años de andar en estas lides.
Las bases, los cimientos o el punto de arranque.
Al igual que un maratonista, no es solo salir a correr
todos los días a ver hasta donde llego, se requieren de un plan de desarrollo y
entrenamiento, un método pues. No por mucho correr se llega más lejos.
Una cadena requiere de que cuente con sus tres
componentes básicos y los procesos de comunicación e interrelación entre ellos,
a saber los componentes básicos desde la era de la revolución industrial:
gente, equipo o herramienta y método o proceso.
La misma necesidad y requerimientos de negocio nos hacen
cumplir de una u otra forma con los dos primeros; gente y equipo; donde
normalmente fallamos es en contar con un método. Ciertamente, la operación
básica de una cadena de suministro nos lleva a desarrollar un método de forma
empírica, es decir sabemos que cosas hacer y más o menos en que secuencia se
dan – comprar materiales, almacenarlos, convertirlos, distribuirlos y
entregarlos- sin embargo aquí es donde la mayoría de las veces fallamos, no
sabemos o no entendemos cómo hacer mejor las cosas, el famoso “¿Cómo’”.
Estructuras y metodologías básicas son la fuente
primordial de comenzar con un método adecuado, desde mi perspectiva si logramos
diseñar y arrancar con las bases del proceso MRP II
Reducido a su expresión más sencilla es la mejor manera
de comenzar.
La base de la logística es mover los productos –también
los servicios- al lugar donde es requerido por el cliente o consumidor, es
decir que bajo esta situación específica las leyes de newton juegan un papel
fundamental puesto que la teletransportación todavía no existe.
Por lo tanto por más “vieja” que pueda parecer una
herramienta o tecnología no podemos dejar de ver que por las condiciones siguen
siendo vigentes aun este mundo moderno y globalizado.
Entender mis procesos básicos, como están conectados, como
se interrelacionan y como fluyen dentro de mi cadena es una obligación, debemos
de mapear y entender los tiempos y ciclos operativos y los flujos de
materiales, información y movimientos de personas.
El elemento primordial, las personas.
Al final del día y hasta que no exista una real y
aplicable inteligencia artificial que sea capaz de sustituir a una persona en
el proceso de análisis y toma de decisiones, el elemento gente sigue siendo la
variable de mayor peso dentro de la ecuación.
Aquí es donde una organización esbelta y ágil fundamenta
su futuro, en seleccionar y desarrollar las personas idóneas que realmente
apliquen los principios básicos y que mantegan un enfoque o pensamiento de
mejora continua en todo momento.
Aquí es fundamental un concepto que nunca me cansare de
repetir y recomendar porque es una verdad universal……………………………..el balance.
Como dice el refrán “Ni tanto que queme al santo ni tanto que no lo alumbre”.
Debemos de contar con una organización lo más balanceada
posible en términos de conocimientos, experiencia, habilidades, competencias,
visión, esfuerzo, liderazgo, etc, etc; en fin todos y cada uno de los atributos
requeridos para tener una organización realmente esbelta y efectiva.
Todo mundo a hablar del concepto “lean” inmediatamente
hace referencia a Toyota y los japoneses, en esa empresa y en ese país se
cimentaron las bases de esta poderosa metodología, pero, de donde viene la
misma, es muy sencillo solo basta con un poco de historia.
El concepto lean viene del TPS que a su vez es una
evolución del JIT, y este es una aplicación “ a la japonesa” del control
estadístico de la calidad y el TQM de Demig, Ishikawa y Juran. Es decir, lean
es la adaptación japonesa de las técnicas occidentales de control de calidad y
mejora continua. Una mezcla de metodología y cultura.
“El Paradigma Lean”
Los que hemos sido expuestos a un intenso entrenamiento
de estas metodologías por parte de un consultor japonés logramos entender que
más que metodologías, son filosofías de trabajo, por lo que el entendimiento y
aplicación de las mismas conlleva a un cambio de paradigma.
Entonces las herramientas de la metodología no son más
que los medios para que nuestra filosofía de trabajo “occidental” se acerque lo
más posible a la filosofía de trabajo japonesa y podamos llegar a los mismos
resultados.
El orden, la limpieza, lo metodológico, la disciplina y
la consistencia son inherentes a la cultura y educación japonesa. Para que el
concepto comience a funcionar –y a la vez se inicie con el cambio de paradigma-
es necesario ser metódico, ordenado, disciplinado y consistente.
Nada del “ahí se va”, “echale ganas”, “cuando llegue a
ese puente veo como lo cruzo”, “con una ajustadita queda”, “si ya jalo no le
muevas”, etc, etc. Caben en este tipo de filosofías de trabajo.
Otra diferencia brutal culturalmente hablando es la
simplicidad y practicidad del japones para enfrentar los problemas, y por
consiguiente encontrar soluciones.
Los “occidentales” y particularmente los latinos tenemos
esa clara tendencia a complicar las cosas y enredarlas, tal vez en el afán de
demostrar cuan capaces somos de resolver cosas complicadas.
Normalmente tendemos a buscar una solución única y además
educamos a nuestra gente a que no piense, solo haga.
En nuestra muy particular idiosincrasia, solo el que fue
a la escuela es el que sabe, o peor que eso, solo el que fue a la escuela y
tiene la jerarquía es el único que puede entender y solucionar el problema.
Por eso no funcionan las recetas de cocina ni las
soluciones mágicas. Lo más sencillo y practico es: preguntarle al que sabe
–normalmente un operador promedio sabe más de su máquina que el ingeniero de
proceso-; replicar lo que ya funcionó –no porque van a pensar que no soy
“creativo”- ; o lo más básico, eliminar los defectos, pérdidas o errores de mi
máquina y de mi proceso, asi de simple, sin mayores complicaciones.
El japonés como parte de la especie humana cuenta con una
inteligencia promedio como cualquier habitante del planeta tierra, en
consecuencia no son ni más ni menos inteligentes que el resto de los ilustre
mortales, ¿porque logran lo que logran?, muy sencillo porque son:
disciplinados, ordenados y metodológicos, es decir no andan tratando de
descubrir el hilo negro.
De eso se trata esta filosofía de trabajo, de ser
ordenado, metódico y disciplinado. Estas características no están peleadas con
la creatividad, la innovación y el “pensar fuera de la caja”, es solo saber
cuándo, dónde, cómo y por quien se aplican, asi de simple y así de sencillo.
Todo aquel que no logre entender este paradigma y hacerlo suyo esta
irremediablemente condenado a seguir buscando las soluciones mágicas, las
recetas de cocina o la aplicación salvadora.
Tal vez por eso las automotrices americanas no han
logrado llegar al nivel de eficiencia y calidad de los constructores de autos
japoneses, coreanos y europeos.
La experiencia y el conocimiento.
Como parte del tercer componente (el método, o la manera
de hacer las cosas), tenemos que definir las mejores prácticas y formas de
hacer las cosas. Aquí es donde cobra relevancia el concepto porque el método es
utilizado por las personas para hacer más eficiente la operación de los equipos
o herramientas, aun utilizando robots en algunas partes automatizadas de los
procesos, se debe de definir la forma más simple sencilla y eficiente de
operar.
Aquí es donde el japonés nuevamente toma ventaja de su
cultura, normalmente le pregunta al que sabe y el que sabe no es el que más
estudio o más diplomas, grados o certificaciones obtuvo, es simplemente el que
sabe y el que todos reconocen como experto, los mayores (los viejitos dirían
por acá).
Aquí es donde de forma más simple y sencilla el japonés
balancea sus equipos de trabajo, los jóvenes aprenden de una manera metódica y
disciplinada y se condensa en tres sencillos postulados:
-
Copia (en este caso, aprende) al mejor
-
Iguala al mejor
-
Supera al mejor
Y están bien consientes que esto lleva tiempo, no se
realiza de la noche a la mañana. La cultura japonesa respeta y venera a los
mayores como fuente fundamental e inicial del conocimiento y la experiencia.
La combinación de experiencia, sabiduría, empuje y
creatividad es la clave fundamental de las organizaciones lean.
Ciertamente, por el simple hecho de envejecer no se
adquiere la sabiduría, es necesario la disciplina de todos los días aprender
algo de todos, todo mundo tiene algo que enseñarnos, es cuestión de visión y
disciplina entender este concepto y enriquecerlo día a día para lograr algún
grado de sabiduría.
Perseverancia y Disciplina.
Finalmente y para terminar por hoy este par de conceptos.
En nuestra cultura occidental somos muy dados a esperar el gran cambio por el
simple hecho de cambiar una persona, una maquina o un proceso, nos generamos
unas expectativas muy irreales con respecto al cambio y cuando estas expectativas
no se cumplen, terminamos culpando a la nueva persona, al nuevo proceso o a la
nueva máquina de “cumplir con las expectativas”.
En una cultura de trabajo “lean”, los cambios y mejoras
son pequeños, consistentes y continuos, no se esperan milagros de la noche a la
mañana o de un mes para otro, es un avance metódico y disciplinado.
De ir corrigiendo fallas, pérdidas y errores de forma
enfocada y consistente hasta lograr tener máquinas y procesos libres de errores
y en condiciones básicas de operación.
El gran cambio se ve a través de la perspectiva del
tiempo y es la suma acumulada de todos los cambios y mejores realizados por
todos y cada uno de los integrantes de dicha organización.
Lo dicho, no existen fórmulas mágicas ni recetas de
cocina, es ser practico, sencillo y humilde pero a la vez disciplinado,
metódico y perseverante. Preguntarle al que sabe, buscar el conocimiento y la
experiencia en donde esta se encuentre, copiar y replicar soluciones probadas,
no inventar el hilo negro.
La filosofía lean simplemente no acepta dogmas porque van
en contra de la naturaleza intrínseca de la filosofía, pensar que una persona,
una compañía o una industria es el poseedor único y absoluto de la verdad es
simplemente una tontería sin razón.
