La Trifecta de SCM o lo que debemos de lograr.
Hace poco leyendo algunos artículos sobre Cadena de
Suministro me encontré con uno que especialmente llamo mi atención, sobre todo
en la definición de que hacia acerca de la “trifecta” en la cadena de suministro.
Trifecta en las apuestas de caballos, es generar un trio de opciones que deben
de llegar en los tres primeros lugares si o si, por eso me gusto la definición.
No puedo concordar más con la selección de los tres
objetivos primordiales que una cadena de suministro debe de entregar al
negocio, estos son:
·
Operar con los más bajos costos
·
Contribuir a lograr el mayor ingreso posible
·
Desarrollar una gran flexibilidad
Mucho he escrito sobre el propósito y fin de la cadena de
suministro y creo que este concepto clarifica y simplifica el fin último del diseño,
desarrollo y operación de la cadena de suministro de una empresa o negocio
especifico, analicemos ahora cada uno de los componentes de la “Trifecta” y
podemos concluir que aun cuando suena sencillo llegar a este fin requiere de
conocimiento, paciencia, perseverancia y experiencia para lograrlo.
No es fácil puesto que no necesariamente el logro de uno
de los objetivos no necesariamente no lleva lograr los otros, por el contrario,
podría hasta contraponerse –ser más flexible podría implicar altos costos de operación,
por ejemplo-. Así que el reto es interesante y por demás muy, pero muy
divertido.
Operar con los más bajos costos.
Desde el inicio de los tiempos ha sido el ideal de toda operación,
sin embargo tenemos una trampa implícita, operar con los más bajos costos no
implica ser el más barato.
Lograr este objetivo de forma aislada e individual es
relativamente sencillo, solo necesitamos unas tijeras bien afiladas y listo, a
recortar cualquier costo que se me atraviese.
Recortar costos sin ton ni son es la estrategia más
equivocada y la que más rápidamente nos lleva a la extinción. Conozco varias
empresas que murieron de “éxito”, justo cuando habían logrado la excelencia en
el recorte de gastos y la disminución de costos la Compañía se fue a pique,
justamente cuando menos costos tenían, menos utilidades – o ninguna-generaban;
les paso lo que al burrito, justo cuando ya se había acostumbrado a no comer se
le ocurre morirse……………………..
El control de costos es en sí mismo un proceso de
inteligencia de negocio, toda operación debe de diseñarse y ejecutarse bajo
este “principio”, sin embargo se debe de hacer de forma inteligente y efectiva.
Una de las grandes enseñanzas que me dejo la implementación
de TPM y la consultoría de Mr. Tanaka, es entender como el japonés afronta este
reto y cuál es el paradigma con el que lo enfoca.
Este paradigma aplica para toda la cadena, se analizan
las operaciones y se determinan las perdidas, estas se clasifican en 8 tipos
diferentes (6 dependiendo la metodología especifica) y se trabajan –solucionan,
corrigen, analizan, desarrollan, como se quiera definir- para su eliminación o disminución.
Normalmente cada mejora o “Kaizen” está orientado a
solucionar o eliminar una perdida específica, de tal suerte que de acuerdo a la
teoría occidental de solución de problemas, entre mas kaizens, mas mejoras,
menos perdidas y más ahorros………………..no necesariamente. El paradigma con el que
trabaja el japonés es el de estar enfocado, ¿a qué? A lo prioritario e
importante.
Cuando realizan el análisis de pérdidas, las ordenan por
el tipo y tamaño de impacto en los costos totales de la operación así como por
el tipo de trabajo, tiempo y esfuerzo para solucionarlas, de tal suerte que
trabajan en dos frentes; uno, la eliminación de pérdidas evidentes que
requieren poco tiempo y dedicación y que normalmente son responsabilidad de los
directamente involucrados en cada operación (también conocidas como “low
hanging fruit”); y la segunda, las grandes pérdidas que contribuyen a
incrementar los costos operativos versus el estado ideal, la eliminación de
estas pérdidas implica el esfuerzo de varias personas y grupos de la cadena; el
desarrollo y/o modificación de tecnologías, maquinaria o procesos; y se lleva
de acuerdo a un master plan con fechas y logros específicos. A esto ellos le
denominan mejora enfocada o “kobetzu Kaizen”.
Entonces tenemos que los esfuerzos y energía de la Organización
se enfocan a la solución de las cosas que afectan de forma importante los
resultados de la operación, si cuentan con varias pérdidas importantes se
enfocan en resolver las que realmente pueden resolver en base a los recursos
disponibles, la finiquitan y pasan a la que sigue, es decir, van resolviendo de
una en una.
Obviamente es un proceso cíclico o continuo y siempre van
a tener en su clasificación a las pérdidas mayores en las que va a trabajar, al
paso de los años los resultados son impresionantes pero siempre hay algo que
mejorar, claro, de forma enfocada.
En una operación debemos de mantener el “enfoque” de
costos óptimos, pero la pregunta es ¿Cuáles son los óptimos?, regresemos al
enfoque japonés, entre más cerca estemos del proceso ideal –es decir menos
perdidas generemos- más cerca del costo optimo estamos, esto no es ser el más
barato, es ser el mejor.
Obviamente todo parte desde el diseño de la operación,
por eso no me cansare de repetir una y otra vez, necesitamos diseñar,
desarrollar y operar lo que el negocio necesite, no lo que el negocio o
nosotros nos guste o nos agrade.
Si esto se cumple, entonces nuestro ideal siempre estar
alineado a los objetivos de negocio y nuestro ideal de costos será real y
alcanzable, nos costara trabajo pero siempre podemos llegar a alcanzarlos con
trabajo duro pero sobre todo: enfocado.
Contribuir a logra el mayor ingreso posible.
Si bien esta es una estrategia básica del negocio y
liderada por las áreas de desarrollo de producto, mercadotecnia y comercialización;
el vehículo para lograrlo se llama Cadena de Suministro.
La ejecución de excelencia y el tener siempre el producto
disponible donde y cuando se requiere bajo las condiciones (cantidad, precio, documentación)
acordadas con el mercado y los clientes; es lo que hace a la empresa ganar en
el mercado. Es en este campo donde la cadena de suministro se pude llegar a
convertir en una ventaja competitiva para la empresa.
¿Cómo podríamos maximizar la contribución de la cadena de
suministro a la generación del mayor ingreso posible? La respuesta es un tanto
complicada y tiene varios matices que necesitamos analizar.
Lo obvio y lógico es capitalizar el máximo de pedidos, el
ideal es el 100%, es decir, todo lo que se vendió y está en un pedido se debe
de entregar, factura y cobrar en tiempo y forma para maximizar el ingreso.
Como mencionaba, esta es la parte obvia de nuestra operación,
lo importante en este aspecto es ejecutar con excelencia para evitar
sobrecostos –o pérdidas- y al mismo tiempo cumplir con los objetivos de
servicio y calidad en los productos y las entregas.
Los errores en la ejecución no necesariamente generan la
perdida de alguna venta sin embargo si pueden generar un sobrecostos para
entregarla en los términos en los que fue pactada.
La mayoría de las organizaciones están enfocadas 100% a
este logro, pero solo a esto. No es que este mal, es parte fundamental del
proceso, sin embargo por solo ejecutar con excelencia y entregar todos y cada
uno de los pedidos –ventas programadas- no estamos cumpliendo el objetivo de
lograr el mayor ingreso posible, necesitamos un enfoque diferente.
El cumplir con un plan de ventas y entregar los pedidos
recibidos de forma adecuada no es suficiente, aquí no estamos contribuyendo a
maximizar las ventas.
¿Entonces que puede hacer la cadena de suministro para
maximizar la venta y generar más ingresos?
Parte fundamental del proceso de planeación delas
capacidades dentro de la cadena de suministro es la de planear la capacidad manufactura
o conversión y/o la capacidad de generar producto para la venta de acuerdo a
los requerimientos del negocio. Aquí es donde se puede contribuir de forma
directa al planear de forma óptima la capacidad instalada y poder responder a
una demanda creciente sin la necesidad de incrementar la capacidad.
La otra gran variable en donde se interactúa con el resto
del negocio es en el proceso de planeación de la demanda, no en el pronóstico
de la venta sino en el proceso integral de cuadrar la máxima demanda esperada
con la máxima capacidad disponible.
Es una parte muy sutil pero que en el mes a mes o ciclo a
ciclo de venta puede generar la diferencia entre simplemente cumplir el plan o
realmente contribuir a maximizar el ingreso.
Claramente si no tenemos una operación que ejecute de
forma adecuada el plan generado, mucho menos podremos tener un proceso que
pueda maximizar el ingreso a través de optimizar la planeación de la demanda
versus la capacidad, esto se lleva paso a paso.
Aquí es donde las compañías líderes han marcado la
diferencia y en donde sus operaciones de cadena de suministro hacen la diferencia,
cuando llegamos a estos niveles podemos hablar de una clara ventaja competitiva
Existe un tercer nivel en donde podemos contribuir a
incrementar el ingreso, es un ideal y pocos lo han logrado sin embargo debemos
de siempre tenerlo en cuenta y perseguirlo aun cuando nunca lo logremos.
Normalmente la operación y toda la cadena es un centro de
costos, es decir, conceptualmente la operación “le cuesta” al negocio pero es
un costo necesario para poder entregar el producto o servicio que comercializo
y a través del cual genero ganancias.
Entre menos me cueste y mejor servicio tengo, mucho
mejor, los dos procesos anteriores nos llevan a esto, sin embargo si todo se
ejecuta con excelencia y las condiciones de mercado se logran podemos pasar el
siguiente nivel, es decir, pasar de ser un centro de costos a ser un centro de
utilidades……………………………………interesante, pero ¿ como?
Cuando ejecuto de forma casi perfecta, tengo el mejor
diseño y operación de mi segmento o mercado, me convierto en el referente de la
operación de este determinado mercado, entonces nadie lo puede hacer mejor que yo ni al mismo costo.
Si las condiciones del mercado se dan, si mi producto es
claramente el líder del mercado o está entre los mejores en base a su
desempeño, precio, calidad e imagen; entonces porque no dar el siguiente paso y
pasar de ser una ventaja competitiva para mi negocio y pasar a ser una ventaja
competitiva para el mercado.
Si mi cadena de suministro es la mejor en ejecución y
costo puedo vender estos beneficios y montar en mi cadena a todo el mercado es decir a mis
competidores, paso de ser un costo para mi negocio y comienzo a generar
utilidades por ofrecer mi operación. La competencia en el mercado se daría solo
por el desempeño del producto per se y se mantendrían los objetivos de negocio.
No es fácil lograrlo y depende mucho de las condiciones
del mercado pero ejemplos existen varios (FEMSA Logistics, CAT Logistics, etc);
es un ideal pero conviene trabajar con la mente puesta en que algún día se
pueda lograr, mientras tanto los dos anteriores son un “must”.
Desarrollar una gran flexibilidad.
Para poder realmente ganar en el mercado la flexibilidad
de nuestra cadena d suministro es la clave, flexibilidad no solo quiere decir
ser adaptable para cubrir cualquier circunstancia, sino que esta se debe de
cubrir sin incurrir en sobrecostos o fallas en el nivel de servicio y muy
importantemente, variaciones en la calidad de nuestro producto o servicio.
Flexibilidad en la cadena de Suministro significa ser empático
con nuestro mercado y nuestro entorno, significa también adaptabilidad a las
situaciones cambiantes y a los retos que se generan a partir de la evolución de
nuestro mercado y nuestro entorno.
No ser flexible nos llevaría a tener el mismo destino que
los Dinosaurios que habitaron la tierra hace varios millones de años: la
extinción.
Sin embargo construir flexibilidad en la cadena de
suministro no es tan fácil como aparenta en el entendido de que esta
flexibilidad debe de mantener casi los mismos costos de operación que una operación
estándar.
¿Cómo le hacemos entonces?
Para mí el desarrollo de la flexibilidad está
fundamentado en dos conceptos que deben de alcanzar el grado de excelencia
dentro de la cadena; estos son: Inteligencia y Anticipación
Inteligencia.
Quiere decir explotar nuestras
ventajas y capacidades y minimizar nuestras áreas de oportunidad y fallas.
Se fundamenta en procesos
perfectamente establecidos, conocidos y controlados.
Personal altamente capacitado,
motivado e informado de las necesidades de nuestro negocio.
Maquinaria y equipo en
condiciones básicas de operación, libres de defectos y con controles adecuados
que minimicen los tiempos de cambio y arranque.
Todo esto enmarcado en sistema
de monitoreo y control que permita detectar cualquier variación y corregirla de
inmediato.
Es decir, debemos de entender
y conocer a detalle nuestra operación para saber donde, cuando y como accionar
para modificar el plan establecido y adaptarlo a las necesidades reales del
mercado y del entorno sin que esto genere sobrecostos o fallas en servicio y la
calidad.
Solo voy a ofrecer la
flexibilidad y adaptabilidad en donde tengo mis fortalezas y en donde sé que
cuento con la mayor probabilidad de ser exitoso.
Aquí el punto más importante
es saber CUANDO accionar los mecanismos que me dan esa flexibilidad, es como la
magia de los managers del béisbol, saber cambiar al pitcher en el momento exacto,
ni una pichada antes, ni una pichada después.
Anticipación.
La mejor opción para poder
adaptar la operación de la cadena y modificar el plan en curso para satisfacer
los cambios en las condiciones del mercado y el entorno es anticipar los
posibles eventos y contar con el plan adecuado, debidamente validado financiera
y operativamente, aquí entramos francamente en el terreno de la planeación integral.
La planeación es la única herramienta
que me puede ayudar a prever condiciones anormales en el mercado y el entorno,
para de esta manera desarrollar los planes alternos que me permitan ser exitoso
y poder mantener los resultados esperados en ese ambiente cambiante.
Cuando no se cuentan con las
bases requeridas de procesos bajo control, libres de defectos y fallas y
ejecutados con excelencia; y por otro lado no se cuenta con la información real
y aterrizada del mercado y su evolución y un análisis correcto y consensado de
la situación, simplemente estaremos tratando de jugarle al adivino y nunca
poder cumplir con las expectativas del negocio.
El proceso de anticipación tiene
que ver con la forma en la que la Organización como un todo –no solo la cadena
de suministro- realiza la planeación estratégica del negocio, como se maneja la
información y como se transmite de forma interna efectiva y rápida.
Aquí es donde la Organización que
opera la cadena de suministro puede realizar un gran aporte al manejar procesos
de planeación integrada que conecten con todas las áreas del negocio.
No por nada el responsable de
los procesos S&OP (Sales & Operation Planing) o IBP (Integrated
Business Planing) es normalmente el área de cadena de suministro.
Así es como contribuimos a lograr la flexibilidad
requerida para ganar en el mercado, por eso a la larga la integración de este
objetivo en conjunto con los otros dos nos lleva a crear la “Trifecta” de la Cadena de Suministro.
