Lo que tenemos que entender para ser competitivos.
Estamos frente a un conflicto que se presenta un día sí y
otro día también en la operación de nuestra cadena de suministro al grado de
que nos hace confundir entre el medio y el fin de la cadena.
Si bien los costos de operación y el costo total de operación
de nuestra cadena de suministro pueden llegar a ser las variables o parámetros de
medición interna más importantes, no es de ninguna forma el objetivo y el fin
de la misma.
Es muy, muy difícil poder disociar el objetivo último de
la cadena de los parámetros de costos de operación de la misma. La tendencia
natural y la presión interna dentro de la Organización terminan por confundir y
reorientar a la operación a perseguir objetivos únicamente de reducción de
costos y muchas veces también de flujo de efectivo (vía reducción de
inventarios).
Cuando tenemos una cadena orientada 100% a la reducción de
costos y como medida principal el costo de operación, solo podemos conseguir
una cosa: el menor costo de operación posible.
Esta aseveración tiene varios trucos y trampas implícitas
que tratare de explicar en esta exposición, pero por principio de cuentas me gustaría
señalar la importancia del control de costos en la operación.
Es absolutamente indispensable para considerar una cadena
de suministro como exitosa, que esta sea la más eficiente en costos de operación,
esto no quiere decir que va a ser la más barata, son cosas diferentes.
El costo es muy probablemente una de las dos variables más
importantes a medir, controlar y administrar, la otra variable importante es el
nivel de servicio y satisfacción a nuestro mercado y nuestros clientes. Es
relativamente fácil caer en una situación de excesivo control d costos y
confundir el fin de la operación, una vez que estamos en ese estado solo es cuestión
de tiempo para que las cosas comiencen a ir mal……………….
¿Por qué lo digo?, por experiencia, lo he visto una y
otra vez, operaciones que fracasan por el excesivo control de costos y por
anteponer esta variable al fin ultima de la cadena. Asi como una política muy
laxa en cuestión de control de costos nos lleva al fracaso al generar una operación
ineficiente y devoradora de recursos financieros, el anteponer las variables de
costo y de flujo de caja nos lleva a un fracaso en el objetivo de la cadena,
podemos llegar a lo que se conoce como “morir de éxito”, un ejemplo:
Cuando confundimos el objetivo
con el medio para lograrlo podemos desarrollar un sistema de asignación de
transporte tan eficiente en términos de costo que generamos todos nuestros envíos
con ocupaciones superiores al 85% y con las mejores asignaciones de rutas que minimicen
tiempos de entrega y recolección, maniobras y gastos.
Sin embargo corremos el gran
riesgo de no atender las necesidades de entrega de nuestros clientes, fallar
con las entregas completas y a tiempo y poco a poco ir perdiendo volumen de
venta y lentamente la viabilidad del negocio, eso si de una manera muy eficiente
en costos.
Podemos cada vez tener menos
capital de trabajo invertido con una drástica reducción de inventario, esto también
nos puede llevar a una rápida salida del mercado al no tener disponible
producto para hacer frente a las variaciones de la demanda, es la manera más rápida
de perder share y presencia.
Eso sí, gozamos de buenas
cantidades de efectivo en la cuenta y casi no tenemos cuentas por cobrar –porque
casi no vendemos- al final del día estamos cada vez más cerca del fin del
negocio pero de forma “muy eficiente”.
Por eso es necesario que se tenga bien claro cuál es el
fin y cuál es el medio para lograrlo.
Todo parte del inicio, de la definición de la cadena y de
su aportación al negocio; desde la definición misma de la visión y misión del
negocio, ahí es donde se clarifica el objetivo de nuestra cadena, siempre
ligada al objetivo de negocio.
Una vez que se tiene definida la misión y visión del
negocio y el fin último de la cadena, podemos desarrollar durante la fase de
diseño los componentes y procesos necesarios para la operación, la siguiente validación
es el costeo de la misma y su posterior validación dentro de los objetivos y
resultados de negocio.
Esto es fundamental para establecer la base de arranque y
el desarrollo del proceso de mejora continua que nos permita mejorar y
optimizar los costos operativos, sin dejar de cumplir con el fin último de la
cadena.
La mejor cadena es la que cumple su fin de la mejor
manera posible y con los mejores costos asociados de operación en relación a
ese fin.
El Control de los Costos Operativos.
Es importante recalcar la importancia de mantener los
costos operativos dentro de control y de tener un sistema de mejora continua
que nos permita desarrollar estrategias y procesos que nos ayuden a reducir los
costos o en su caso, a hacerle frente a las continuas alzas de servicios como
transporte y almacenamiento que tienen incrementos continuos por el alza en
combustibles y energía.
Desde el proceso de diseño se debe de establecer
claramente la estrategia de control de costos con mediciones continuas y
controles adecuados, sin embargo este control NO ES EL FIN DE LA CADENA, es la
forma en la que se auto administra y logra cumplir su fin con los costos
adecuados.
Lo mejor y más eficiente es el de establecer los costos
en función del porcentaje del mismo en función del precio de venta de nuestro
producto y compararlo con el sector o industria en el cual nos estamos
desempeñando
No es lo mismo establecer una cadena de suministro para
agua embotellada que para componentes electrónicos, la participación de los
costos operativos en el costo total del producto es bastante diferente; por
esta razón debemos de entender en donde estamos compitiendo, contra quien estamos
compitiendo y cuáles son los costos asociados a ese sector o industria que nos harán
ser exitosos.
Una vez definidos estos rangos debemos de proceder a
simular nuestra operación y evaluarla en términos de que servicio nos puede
entregar y a que costo.
Solo así podemos definir si tenemos la cadena de
suministro adecuada o no para nuestro negocio.
Una vez que tenemos esta validación debemos de proceder a
desarrollar los controles y medidas adecuadas que nos ayuden a tener un
correcto control de los costos operativos, los procesos de mejora continua y
muy importantemente, entender como las fallas en la operación y los errores en
la misma generan sobrecostos que pueden llegar a ser críticos en un momento
determinado.
Uno de los grandes errores cuando se diseña la cadena, es
el de no entender el costo de no operar de forma correcta, normalmente pequeñas
variaciones nos dan pequeños sobrecostos que de forma aislada pueden llegar a
considerarse despreciables, pero que cuando se acumulan, nos meten realmente en
problemas y nos pueden llevar a medidas desesperadas que no corrijan el
problema sino que por el contrario, lo magnifiquen; ejemplo:
En el afán de mantener un “excelente”
servicio al cliente podemos comenzar a enviar menos cajas por ruta o envío, y
añadir unos cuantos pesos por caja, de forma aislada, estos pesos extras no son
de gran importancia, sin embargo perdemos de vista que embarcamos varios miles
de cajas a la semana y en la suma anual estamos hablando de un sobrecosto de
varios centenas de miles de pesos.
Posteriormente pretendemos
subsanar el error cotizando con un transportista “más barato” y que por consiguiente
tiene un desempeño menor, mantenemos nuestras fallas en la operación y seguimos
con sobrecostos fuera de control, lo último que queda es comenzar a usar
transporte de oportunidad y el nivel de servicio decae a niveles en los que las
quejas de clientes y cancelaciones de producto se hacen críticos. Todo por no
mantener un buen control nuestra operación que nos asegure un correcto control
de los costos operativos.
Es en este tipo de fallas y errores donde debemos de establecer
una estrategia clara de análisis y corrección, si desde un inicio no tenemos
claro como contribuye cada proceso a la integración del costo total operativo
no estamos haciendo bien nuestra tarea de inicio.
Control de Costos Externo. El gran error.
En muchas organizaciones el control de costos y por
consiguiente la toma de decisiones operativas dentro de la cadena de
suministro, se realiza por una entidad externa, de forma más común por el área financiera.
Es la forma más rápida de morir de éxito, o como cuenta
el dicho popular “cuando ya te habías acostumbrado a no comer, se te ocurre morirte”.
Caer en la tentación de que alguien más supervise y tome
decisiones de costo dentro de nuestra operación es la forma más fácil, simple y
sencilla de matarla; es nuestra responsabilidad el correcto funcionamiento de
la operación, no podemos esperar que alguien externo nos venga a decir dónde está
el problema y como solucionarlo y menos cuando no entiende las interrelaciones
e interconexiones de los procesos y como afectan estos al costo total
operativo, va otro ejemplo:
En cierta compañía en la que
participe alguna vez durante una sesión de revisión de costos de transporte se
dieron cuenta que el 10% de los costos de envió eran relativos a las maniobras
que se cobraban por la carga y descarga con el cliente de los productos que se enviaban.
Financieramente se encontró una
manera “fácil y rápida” de resolver el tema y ahorrar en grande, se eliminaban
de las tarifas de transporte las maniobras y se utilizaba al personal del área de
embarques del almacén para realizar esta actividad puesto que en el último análisis
financiero se había determinado que existían tiempos muertos en donde no se requería
el personal pero que se pagaba por tenerlo. Lo mejor de los dos mundos, se
mataban dos pájaros de un tiro y todo quedaba solucionado de forma fácil y
sencilla.
Lo que nunca nadie previo ni
reviso fue que los horarios de envio y recepción con clientes no concordaban
con los horarios de la operación, esto es, el 80% de los embarques se
realizaban entre las 3:00 y las 5:00 PM y las entregas físicas a clientes se realizaban
entre las 5:00 y las 7:00 PM. Por otro lado las entregas matutinas tenían tiempos
de ruta y de espera para descarga de 4 a 5 horas. Al final del dia, la mayor
parte del tiempo de la jornada laboral del personal del almacén dedicado a
hacer las entregas se la pasaba sentadito en una camioneta en ruta o esperando
anden para descargar; se tenían que pagar un promedio de 4 a 5 horas extra
diarias por persona y el 80% de esas horas extra el personal venia cómodamente sentado
de regreso de hacer la entrega.
El sobrecosto de tiempo extra
y contratación de personal adicional para cumplir con las entregas superaba en más
de cuatro veces el costo de las maniobras realizadas por el chofer y su
ayudante dentro de su propia jornada de trabajo.
Este es el tipo de acciones y decisiones que ningún responsable
de la operación se pude dar el lujo de permitir por no tener el adecuado control
de su operación.
Por eso, si bien el control de costos no es el objetivo último
de la operación, si es la variable critica a controlar –el medio pues- para
poder definir nuestra operación como exitosa.
Un buen control de los costos parte de un buen
conocimiento y entendimiento de cómo funciona nuestra operación, las variables
que la afectan y las posibles soluciones.
La medición continúa y sistemática de estas variables críticas
es la clave para mantener el control, recuerden que lo que no se mide no se
controla.
Posteriormente les compartiré algunos tips para mejorar
el control de los costos operativos en la cadena recolectados a lo largo de más
de 25 años de aciertos (los más) y errores (los menos).
