Lo que no debes de hacer para perder el rumbo.
En la actualidad el mercado está lleno de “expertos” en
metodologías –validas todas ellas- pero que por sí solas y por el simple hecho
de aplicarlas no necesariamente resuelven los problemas de desempeño de la
operación.
Estos autodenominados “expertos” normalmente carecen de
experiencia operativa en operaciones diversas, es más, algunos nunca han
abandonado el salón de clases o de conferencias.
No es tema de este blog discutir las fundamentaciones
teórico-conceptuales de las metodologías y herramientas ni de argumentar a
favor o en contra de la formación académica y teórica de estos expertos.
El interés básico es en emitir recomendaciones válidas y
probadas en el mundo real a lo largo de más de 26 años de experiencia en el
análisis, diseño, operación y reingeniería de cadenas productivas, solo eso.
La recomendación es la de adaptarse a alguna metodología y utilizarla como la
herramienta base para el análisis, rediseño y operación de sus cadena de
suministro, pero manteniendo en la mente que la herramienta es solo eso, una
herramienta no la varita mágica que nos va a indicar no solo que es lo que está
mal sino como resolverlo.
1. El
desconocimiento interno. Primero lo rimero, conozca su operación.
Una de las principales fallas en la operación es el no
saber exactamente cómo funciona, como se conecta y cuáles son las variables críticas
–reales- que si se modifican, modifican la salida o resultado de mi operación.
Normalmente en el día a día vamos haciendo pequeñas
modificaciones o adaptaciones a los procesos o subprocesos, más si no los
tenemos documentados, esto con el paso del tiempo nos lleva a operar de una
forma muy, pero muy distinta de cómo fue diseñada inicialmente la operación. Estos
pequeños cambios quedan grabados en la memoria de alguien y no se documentan,
cuando menos lo pensamos ya tenemos un pequeño frankestein que no tiene ni pies
ni cabeza.
Antes de llamar a un experto, de modificar cualquier cosa
o de intentar utilizar alguna herramienta, primero debemos de entender el hoy
de nuestra operación, como está funcionando y cuáles son las variables críticas
reales que están afectando el desempeño.
¿Cómo lograrlo?, lo más sencillo es detectar dos grandes
flujos y mapearlos, el flujo de los materiales y el producto y el flujo de la
información. Debemos asegurarnos de cuantificar los tiempos de cada paso y los
eventos críticos o milestones que nos van a servir en el futuro.
De acuerdo al modelo japonés, primero es llevar el
proceso a su nivel básico de operación, libre de fallas, muchas veces esto se
logra con el solo hecho de entender cómo funciona hoy y compararlo contra el
modelo de como debiera de funcionar,
Lo más importante es que antes de llamar a un experto
tengamos claro que es lo que realmente nos duele.
2. La
Cerrazón. No de las cosas por sentadas.
Otro error común es el de suponer que solo los expertos
en la parte técnica de nuestro proceso son los únicos capacitados para
ayudarnos a encontrar una solución.
Solo el experto en la operación de una maquina puede
resolver la fallas de la misma y de todo el proceso.
Por principio de cuentas tenemos al experto en la
operación de “nuestra” maquina, es decir nuestro operador, nadie mejor conoce
como funciona –bien o mal- nuestra máquina, tenemos a los responsables de los
procesos, nadie mejor que ellos para que nos expliquen cómo funcionan los
mismos.
Por lo tanto no necesitamos –todavía- más experiencia
técnica, requerimos ayuda y conocimiento conceptual y practico en el desarrollo
de soluciones.
El real experto en el desarrollo de soluciones nunca
llegara a ofrecer una solución por si solo y por sí misma, el que realmente
sabe ofrecerá desarrollar la solución a través de nuestros recursos y de
nuestro equipo de operación.
Para esto no requiere ser el super experto en la
tecnología de nuestro proceso o de nuestras maquinas, se requiere conocer y
dominar las herramientas metodológicas y contar con la experiencia adecuada
para visualizar la situación, enfocar los esfuerzos y detectar y atacar las
causas raíz no los síntomas.
Si las máquinas están generando múltiples problemas la
razón es sencilla, no están en condiciones básicas de operación y no están
cumpliendo las especificaciones para las cuales fueron diseñadas, podemos
comprar nuevas –lo menos viable- o traer a los expertos técnicos que las
arreglen y las dejen funcionando pero no estamos resolviendo la causa básica
del problema que es; que está motivando y como se está accionando el hecho de
llevar las máquinas y equipos a condiciones no correctas de operación, resuelvo
esto y resuelvo el 95% de mis problemas futuros.
Funciona para las máquinas y equipos y por consiguiente
funciona para procesos ni duda cabe.
No se vayan con la idea equivocada que el experto lo es
porque domina “mi” proceso, el único experto en “mi proceso” soy yo.
Considere que los conceptos, ideas y soluciones aplicados
en otras industrias o tipos de operación, son siempre válidas y replicables, de
no ser así, la industria mundial seguiría estancada en los procesos y sistemas
de la revolución industrial.
Considere todas las ideas, sobre todo las de su equipo de
trabajo, en un 80% ellos tienen la respuesta es cuestión de desarrollarla y
ayudarlos con metodología, herramientas y un guía.
3. La
Impaciencia. Espere, Roma no se hizo en
un día.
Por muy adecuada y poderosa que sea la metodología o las
herramientas para mejora de la cadena y por muy experimentado y conocedor que
sea el consultor, no espere resultados impactantes y cambios dramáticos de la
noche a la mañana, esto no existe.
Los grandes cambios se realizan poco a poco y día a día,
la suma de una mejora diaria (pequeña y casi imperceptible) nos genera 360
cambios en un año.
No nos fijamos en los cambios físicos que sufre nuestro
cuerpo día con día, pero cuando revisamos la foto de hace un año nos damos
cuenta de los cambios, así es el trabajo de mejora continua de una
Organización.
El plan en establecer el camino correcto hacia un sistema
de mejora y romper la inercia de fallas, errores e ineficiencia, ese es el fin.
Una buena estrategia contempla el desarrollo de controles y métricas que nos
vayan indicando si seguimos en la dirección correcta o no. Lo más importante es
entender y conocer nuestra operación, que la mueve y a que es sensible, de
forma intuitiva podemos estar tomando ciertas decisiones en la dirección
correcta.
Muchas veces la inexperiencia de los “expertos” en
metodologías y herramientas y no en mejora de procesos y sistemas de operación,
nos lleva a presuponer que con el simple hecho de realinear y modificar en el
papel un proceso, sistema o método, nos lleva en automático a la mejora
dramática del desempeño; esto no es asi, por el contrario es el camino rápido
al fracaso y a la frustración y terminamos generando lo que comúnmente se
conoce como “vacuna a la organización” contra cualquier cambio o mejora.
La mejora continua de la cadena de suministro es como un
maratón, debemos de estar bien preparados y entrenados, debemos de conocer y
planificar la ruta, contar con una estrategia adecuada de competencia, debemos
de contar con el equipo adecuado y por último y más importante todavía, una vez
comenzado debemos de ser consistentes, esforzados y disciplinados.
El maratón no se gana saliendo en un sprint de 500 mts y
ser más rápido que todos, debemos, primordialmente, terminarlo, esa es la
victoria, terminar.
Solo aprendiendo a planificar a largo plazo –los 42 km
del maratón-podemos diseñar, planificar y ejecutar de forma consistente los
cambios y mejoras adecuadas y medirlos contra un mejor desempeño. Si nuestro
horizonte es de solo unas cuantas semanas o meses nunca tendremos opción de ser
exitosos, es como correr maratones y consistentemente salirnos en el kilómetro
5 por agotamiento, frustración o falta de dirección.
4. Falta
de Iniciativa. Si no está roto para que lo arreglo.
Muchas organizaciones carecen del sano ejercicio de la
autocrítica, si a esto le sumamos una pobre visión del estado futuro y un
horizonte de planeación de solo lo inmediato no es de extrañarse que esa
organización sea presa del día a día y que los problemas del mismo la agobien y
eventualmente la aniquilen.
Debemos de contar con mecanismos que nos comparen y
califiquen contra un ideal y que nos vayan indicando que tan cerca o lejos
estamos de ese ideal.
Ese ideal debe ser realizable y debemos de complementarlo
con una estrategia y un plan para llegar ahí.
Esto no se logra por sí solo, se requiere de una fuerza y
una energía enorme para que toda la Organización se involucre y participe de
este modelo, esa energía se obtiene solo a través de la iniciativa.
En la mayoría de los casos las operaciones con fuertes
problemas de desempeño saben que están mal, saben lo que está mal pero no saben
cómo corregirlo, sin embargo aun así no realizan esfuerzo alguno por buscar una
solución. Finalmente consideran que es más riesgoso hacer un cambio y que este
salga mal o peor de lo que ya tienen, al final del día, la operación “sale”,
regular o mal, pero “sale”.
Normalmente se culpa al líder de la Organización de no
proponer y propiciar un cambio, eso es correcto, pero en muchísimos casos, la
misma Organización con su apatía e indolencia ante los problemas genera un
statu quo que es muy dañino para toda la operación. Todos los que integran una
operación son los directamente responsables propiciar, generar, participar o
ejecutar alguna mejora; por consecuencia, deben de ser los principales
promotores del cambio y la mejora continua.
La falta de acción, la indolencia y apatía, el desinterés
por hacer algo diferente que me ayude a mejorar algo del desempeño son las constantes
en este tipo de operaciones. Es doblemente difícil tratar de desarrollar una
solución adecuada sin el interés y participación de la Organización. Por eso se
dice y se dice bien que la pero decisión es aquella que se posterga o no se
toma.
5. La
Confusion del fin. Que es primero el huevo o la gallina.
Un error garrafal es el de considerar a mi cadena de
suministro –y por consiguiente a toda la función operativa- como el fin del
negocio, es decir, la parte fundamental y la razón de ser de mi plan de
negocios.
La cadena y la operación son por definición, el medio de
cualquier estrategia de negocio.
Muchos responsables de cadena de suministro y/o de la operación
confunden esta situación más aún si el proceso de negocio está orientado
fuertemente a la manufactura intensa de productos.
Si bien el diseño y operación de las operaciones juega
una parte crítica y estratégica del plan de negocio, no deja de ser una mera
circunstancia alrededor de la cual se construyen los planes y objetivos del
mismo.
Solo cuando se tiene el claramente entendido el rol de la
cadena y de la operación dentro de la empresa –el medio para llegar al mercado,
a los clientes, a los resultados- se pude definir la estrategia de operación adecuada
y como consecuencia, el diseño, desarrollo y operación de la cadena de
suministro que requiere o necesita el negocio.
Desgraciadamente en muchos casos esta visión no está
perfectamente entendida por los líderes de la operación y se toma a la cadena
como el fin último del negocio; generando con esto conflictos, desviaciones,
discrepancias y fallas críticas en la obtención de los resultados clave del
negocio.
De acuerdo a varios teóricos –primordialmente mi guru
personal, Peter Drucker- la cadena nace y se justifica como parte de una
empresa y negocio para subordinarse al mercado y sus necesidades y satisfacer a
sus clientes.
Es solo así que podemos encontrar el sentido adecuado a
la operación y es solo así como el diseño y operación de la misma puede garantizar
el éxito del negocio.
Pretender que la operación por si misma de la cadena y su
“eficiencia” aislada es la que nos va a ser ganadores en el mercado es rayar en
la demencia, no entender la fundamentación moderna de los negocios ni las leyes
del mercado.
No importa cuán preponderante sea la operación dentro de nuestra
empresa, al final del día esta se debe de subordinar al mercado si es que
realmente quiere tener éxitos y trascender. A nuestros clientes y/o
consumidores no les interesa si tenemos una eficiencia del 100% en nuestros
procesos, si tenemos maquinas “state of the art”, si ganamos premios de
productividad o si nuestro scorecard muestra solo parámetros en verde arriba de
los objetivos; ellos quieren sus productos en el momento indicado, en el lugar
adecuado y con un valor correcto, así de simple.
Esto no quiere decir que las eficiencias de los procesos,
las métricas y controles intermedios y los resultados de la operación no
importen, son críticos en la medida que esta orientados a satisfacer al
mercado, eso es lo que hace ganadora a nuestra cadena.
Es difícil cambiar esta mentalidad en algunos casos pero
tenemos que hacer el esfuerzo, de otra forma estamos irremediablemente
condenados al fracaso aun con una eficiencia del 100% ¡¡¡¡¡¡
